Es gibt eine Zahl, die ich jedem zeige, der behauptet, Marketing habe kein Imageproblem. Sie lautet 40. So viele Monate bleibt ein Chief Marketing Officer im Durchschnitt im Amt. Kein anderer Posten im C-Suite rotiert schneller. 

Quelle: Spencer Stuart CMO Tenure Study / Korn Ferry C-Suite Benchmark. Zahlen variieren leicht je nach Studie und Jahr — die Tendenz ist konsistent. 

Die gängige Erklärung — und warum sie nur halb stimmt 

Wenn man Vorstände und Aufsichtsräte fragt, warum CMOs so schnell rotieren, kommt meistens dieselbe Antwort: Marketing sei schwer zu messen. Ergebnisse liessen sich selten eindeutig zuschreiben. Und Vorstände hätten wenig Geduld für langfristige Markenpflege. 

Das stimmt. Aber es erklärt nur die Hälfte des Problems. 

Die andere Haäfte ist unbequemer: Marketing-Verantwortliche haben aktiv dazu beigetragen, ihre eigene strategische Relevanz zu untergraben. Nicht aus Böswilligkeit. Sondern weil der Druck des Kurzfristigen über Jahrzehnte stärker war als das Bewusstsein für das Langfristige. 

Der CMO rotiert am schnellsten — nicht weil er am schlechtesten führt, sondern weil er am wenigsten verstanden wird. Auch von sich selbst. 

Wie Marketing sich selbst geschwächt hat 

Das klassische 4P-Modell beschreibt Marketing als umfassende strategische Disziplin: Produkt, Preis, Distribution, Kommunikation. In der Praxis haben sich Marketing-Verantwortliche in vielen Organisationen auf das vierte P reduzieren lassen — auf Kommunikation, Kampagnen, Klickraten. 

Das hatte einen Grund: Diese Aktivitäten sind sichtbar, schnell produzierbar und kurzfristig messbar. Ein gutes Quartal mit starken Social-Media-Zahlen lässt sich zeigen. Der langfristige Aufbau von Markenwert — Vertrauen, Qualitätswahrnehmung, Preisbereitschaft — lässt sich nicht in einem Dashboard abbilden. 

Also hat die Profession das gemessen und optimiert, was messbar war. Und damit stillschweigend akzeptiert, dass Marketing vor allem Kommunikation ist. 

Das Ergebnis: Marken, die ihre Identität dem kurzfristigen Performance-Druck geopfert haben. Marken, die austauschbar geworden sind. Marken, deren Preispremium erodiert ist — und die sich fragen, warum keine Kampagne das aufhalten kann. 

Das Paradox der Selbstvermarktung 

Es gibt eine bittere Ironie in dieser Geschichte. Die Profession, die andere Organisationen bei der Vermarktung unterstützt, ist schlecht darin, sich selbst zu vermarkten. 

Marketing-Verantwortliche kämpfen in vielen Organisationen um einen Platz am strategischen Tisch. Und sie verlieren diesen Kampf oft — weil sie ihren eigenen Wertbeitrag nicht überzeugend kommunizieren können. 

Wer nicht erklären kann, was ein starkes Markenfundament langfristig an Umsatz sichert, wird im nächsten Budgetgespraech verlieren. Wer keine Sprache für den ROI von Markeninvestitionen entwickelt hat, wird behandelt wie ein Kostenfaktor — nicht wie ein Werthebel. 

Das ist kein Persönlichkeitsproblem. Es ist ein strukturelles Versäumnis der Profession. 

Was sich ändern muss — konkret 

Die CMO-Amtszeit wird nicht länger, wenn Marketing bessere Quartalsberichte produziert. Sie wird länger, wenn Marketing aufhört, wie ein Kommunikationsdienstleister zu agieren — und anfängt, wie ein Strategiepartner zu denken. 

Das bedeutet drei Dinge: 

Erstens: Marketing muss die Hoheit über Kundendaten einfordern. Nicht IT, nicht Vertrieb. Nur Marketing kann diese Daten in strategische Entscheidungen über Produkt, Preis, Distribution und Kommunikation übersetzen. Wer die Kundendaten kontrolliert, hat ein Argument für strategische Beteiligung, das keine andere Abteilung so überzeugend machen kann. 

Zweitens: Marketing muss Markenstrategie als Führungsaufgabe verankern — nicht als Abteilungsthema. Das Warum eines Unternehmens kann nur von der Führung kommen. Wer das Warum nicht definiert, definiert auch keine Position. Und wer keine Position hat, konkurriert über den Preis. 

Drittens: Marketing muss aufhören, sich selbst schlecht zu vermarkten. Die Metriken für langfristigen Markenwert existieren — Brand Equity-Modelle, Preispremium-Analyse, Kundenbindungsraten im Zeitverlauf. Sie muüsen auf Vorstandsebene vertreten werden, nicht im Marketingbericht versteckt. 

Marketing ist keine Abteilung. Marketing ist das Betriebssystem einer Organisation. Die Frage ist, wer das versteht — und wann. 

Die Frage, die jeder CMO stellen sollte 

Wenn der nächste CMO in Ihrem Unternehmen nach drei Jahren wieder geht — fragen Sie sich nicht, was er falsch gemacht hat. 

Fragen Sie sich, was die Organisation falsch verstanden hat. 

Marketing, das nur Kommunikation bedeutet, verdient keine strategische Bedeutung. Marketing, das Märkte versteht, Marken aufbaut und alle Organisationsfunktionen auf Kundenbedarf ausrichtet — das ist keine Abteilungsfrage. Das ist die Grundlage jeder Organisation, die langfristig eine differenzierte Position halten will. 

Die Unternehmen, die das verstanden haben, sitzen heute an der Spitze ihrer Märkte. Die anderen arbeiten hart daran, austauschbar zu bleiben.